|
Inleiding
De nieuwsbief van de Stichting heeft vanaf vandaag een nieuwe vorm, niet meer als apart te openen document maar direct op uw scherm. We verwachten dat het de communicatie vergemakkelijkt.
In deze eerste versie hebben we ervoor gekozen het thema ketens en netwerken centraal te stellen. We maken daarbij gebruik van de inzichten die contactraadleden en cooordinatoren van netwerken in de regio opgedaan hebben in een workshop onder leding van Anja van der Aa, netwerkdeskundige bij uitstek. Ketens en Netwerken: waar hebben we het over?
Ketens en netwerken worden vaak gepresenteerd als het kantelen van organisaties, maar in wezen gaat het om het kantelen van denken. Een kanteling van een overwegend hiërarchisch naar een meer horizontaal georganiseerde samenleving. De slag die wordt gemaakt houdt in: - van het afschuiven van verantwoordelijkheden naar verantwoordelijkheid hebben en nemen
- van het praten in beleidsprocessen (woorden) naar een oriëntatie op primaire processen (doen)
- van het werken vanuit beleidsdoelen naar een vraaggerichte focus en houding
- van plannen/stukken naar het regisseren en organiseren van een dynamisch samenspel
- van het denken in instituties naar mensen (professionals en cliënten) met ontwikkelpotenties
- van het vastleggen in regels/procedures naar facilitering (leren, ICT & innovatie)
Zolang ketens en netwerken nog in ontwikkeling zijn, is er nog veel discussie over wat een ‘keten’ en wat een ‘netwerk’ is. Hieronder staan begrippen die tijdens de workshop zijn gepresenteerd. Het gaat om verschillende samenwerkingsvormen met een verschillende focus, reikwijdte en functies. Vormen die elkaar kunnen overlappen en beïnvloeden, zeker als de inzet van ICT vergevorderd is.
Netwerk
Het samenbrengen van gelijkgestemde energie rond een ambitie of thema, incl. contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties. Een netwerk lijkt vrijblijvend georganiseerd, maar werkt dwingend door het principe 'halen en brengen', wederzijdse afhankelijkheden en/of door onderlinge afspraken. Sleutelbegrippen: leren, kennisontwikkeling en ontmoetingen Haags voorbeeld: Netwerk Palliatieve Zorg | Keten
De aaneenschakeling/ordening van opeenvolgende activiteiten van verschillende organisaties, gericht op het gezamenlijk bereiken van een vastgesteld resultaat. Het vertrek van de keten is de patiënt en het primaire proces. Organisaties werken parallel aan producten en diensten die in de keten worden geleverd. Sleutelbegrippen: afstemming in primair proces, kwaliteit, contracten Haags voorbeeld: CVA Ketenzorg | Traject
Alle activiteiten (in een keten of netwerk) waar er sprake is van een dialoog en samenwerking tussen een of een (groepje) patiënt(en) en (een team van) professional(s) en waar wederzijdse afspraken worden gemaakt, nadrukkelijk ook over het deel waarvoor de patiënt (en eventueel zijn omgeving) zelf verantwoordelijk is. Belangrijkste functies: sluitende aanpak, vraaggericht, trajectplan Haags voorbeeld: Steunfunctie Hoogbegaafde kinderen i.o. | Platform
Een regionaal samenwerkingsverband dat 1) praktijken, ontwikkelingen en huidige en toekomstige knelpunten op het gebied van bewustwording, kennis, beleid/uitvoering en wet- en regelgeving signaleert, 2) afspraken maakt over wie en hoe deze worden opgepakt, 3) hierover met alle partijen communiceert. Sleutelbegrippen: prioriteiten, innovatie en agendering Haags voorbeeld: Stichting Transmurale Zorg Den Haag e.o. |
De ene vorm sluit het ander niet uit. Integendeel, goede verbindingen zorgen er juist voor dat er dynamiek in samenwerking ontstaat. Actuele thema’s
Tijdens de workshop is de meeste aandacht uitgegaan naar het daadwerkelijk werken in of aan ketens en netwerken. Daarbij is aangesloten bij drie thema’s die op dit moment voor de coördinatoren en beleidsmedewerkers relevant zijn: Borging van ketensamenwerking
Met het opstarten en ontwikkelen van ketens is inmiddels al veel ervaring opgedaan, maar hoe zorg je er nou voor dat er borging plaats vindt. Hierover is gezegd: - Benoem een proceseigenaar of ketenregisseur die permanent zorgt voor het ontwikkelen van prestatie-indicatoren, handboeken, rapportages, evaluatie en blijvende aandacht voor het project, feedback richting de partners, bestuurlijke invloed en die participeert in verschillende overleggen.
- Managers van de instellingen leggen een koppeling tussen keten/netwerk en het bestuur van de instellingen. Managers faciliteren de werkvloer met het oog op samenwerking en zorgen voor blijvende aandacht voor een project.
Omgaan met concurrentie
En hoe zorg je ervoor dat concurrerende instellingen hun eigen belang overstijgen en elkaar weten te vinden? De volgende aanbevelingen zijn gedaan: - Een goed begin is het halve werk: alle betrokkenen zijn vooraf overtuigd van het nut van ketenzorg, het patiëntperspectief staat centraal, domeindiscussies worden vermeden door het gezamenlijk belang te definiëren, benoem de concurrerende belangen en zoek naar win-win situaties en werk toe naar een samenwerkingsovereenkomst.
- Realiseer je goed in welke fase de samenwerking zich bevindt. Is het een netwerk waarin samen wordt gezocht naar verbeteringen of is het al een keten waar gepresteerd wordt? Ben alert op de verbindingen tussen de verschillende niveaus: bestuurlijk, management, professionals en patiëntenorganisaties.
- Creëer een goede werksituatie (met aandacht voor mensen en goede communicatie). Zorg voor ontmoetingen, kijk regelmatig terug naar het beginpunt: welke resultaten zijn geboekt? Let op de individuele belangen van betrokkenen. Grijp direct in als er teveel ruimte wordt ingenomen of als afspraken niet worden nagekomen.
Beweging en energie
Succesvolle samenwerking gaat verder dan het organiseren van gezamenlijke overleggen en het vastleggen van de besluiten. Ook belangrijk zijn: - Vertrek steeds vanuit het gezamenlijke belang en doe iets: organiseer activiteiten (zoals een symposium) die het doel dichterbij brengen. Realiseer je steeds waarom dingen goed of minder goed lopen. Leer van het proces en stel voortdurend bij.
- Wijk af van vaste patronen: verander de overlegagenda, werk vraaggericht, negeer geen signalen, maar pak ze op. Voorkom stuurloze discussies over niet-wezenlijke zaken. Ze houden het proces op en leiden nergens toe. En zorg voor PR: externe communicatie is ook interne communicatie.
Spelen in het krachtenveld
Wie in een keten of netwerk werkt, is een speler in een dynamisch krachtenveld. Dan is het sturen van veranderingsprocessen en persoonlijke kracht belangrijk. Tijdens de workshop hebben we hiermee geëxperimenteerd onder begeleiding van Marihuele Belt (Improvisie). Hieronder staan de lessen die we uit de oefeningen hebben getrokken:
Proceseffectiviteit
Neem verantwoordelijkheid voor wat kan
Baken het speelveld af door een heldere opdracht en duidelijke spelregels
Zorg ervoor dat in cruciale situaties wordt gehandeld
Signaleer, registreer en benoem wat er nodig is of moet gebeuren
Houd rekening met elkaar. Pas het tempo aan, versnel of vertraag indien mogelijk
Zorg voor persoonlijk (oog)contact
Zorg voor duidelijke beelden naar elkaar toe en spreek elkaar aan gedrag | Persoonlijke effectiviteit
Wees niet voorzichtig
Kijk niet uit
Bij twijfel doen
Wees saai en voor de handliggend
Ga glorieus ten onder
Doe iets anders!
Heb de moed om te kiezen
Neem risico’s
Ben alert op kansen
Durf te spelen
Ben niet bang voor negatieve feedback.
Communiceer duidelijk |
Voor meer informatie over en tools voor ketens en netwerken kunt u terecht op www.ketens-netwerken.nl.
|
